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Checkliste Zertifizierung ISO 50001

Unsere Checkliste Zertifizierung ISO 50001 gibt Ihnen schnell und einfach Auskunft darüber, ob Ihr Unternehmen bereits ausreichend für die Zertifizierung Ihres Energiemanagementsystems (EnMS) nach DIN EN ISO 50001:2018 vorbereitet ist um die beabsichtigten Ergebnisse Ihres EnMS zu erreichen und Ihre energiebezogene Leistung zu verbessern.

Kontext der Organisation

  • Sie haben externe und interne Themen bestimmt, die für Ihren Zweck relevant sind und sich auf Ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse Ihres EnMS zu erreichen und Ihre energiebezogene Leistung zu verbessern
  • Sie haben die interessierten Parteien, die für die ebL und das EnMS von Bedeutung sind, festgelegt und deren relevanten Anforderungen bestimmt
  • Sie haben sowohl die rechtlichen als auch andere Anfor-derungen bezüglich Ihrer Energieeffizienz, Ihres Energieeinsatzes und Energieverbrauchs bestimmt und stellen sicher, dass diese in festgelegten Abständen überprüft werden
  • Sie haben die Grenzen und die Anwendbarkeit des Energiemanagementsystems bestimmt und innerhalb dessen keine Energiequelle ausgeschlossen

Führung

  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die Energiepolitik und Energieziele mit der strategischen Ausrichtung der Organisation vereinbar sind
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die Anforderungen des EnMS in die Geschäftsprozesse der Organisation integriert sind und werden
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass Aktionspläne genehmigt und umgesetzt werden und die für das EnMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen (inkl. Bildung eines Energiemanagement-Teams)
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die „Energy Performance Indicators“ (EnPIs) die energiebezogene Leistung in geeigneter Weise darstellen
  • Ihr Top-Management hat eine Energiepolitik festgelegt, die eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung der energiebezogene Leistung und des EnMS enthält

Planung

  • Sie haben die Risiken und Chancen bestimmt, die sicherstellen, dass das EnMS seine beabsichtigten Ergebnisse erzielen kann, einschließlich der Verbesserung der energiebezogene Leistung und dem Verhindern unerwünschter Auswirkungen
  • Sie haben Maßnahmen zum Umgang mit möglichen Risiken und Chancen geplant
  • Sie haben messbare Energieziele festgelegt, die die signifikanten Energieverbraucher (Hauptverbraucher) berücksichtigen
  • Sie haben Aktionspläne zur Bewertung der gemessenen Energieziele festgelegt, einschließlich des Verfahrens zur Verifizierung der Verbesserung der energiebezogene Leistung
  • Sie haben bei der Ausführung der energetischen Bewertung den Energieeinsatz und -verbrauch auf der Grundlage von Messungen und anderen Daten analysiert
  • Sie haben bei der Ausführung der energetischen Bewertung auf Grundlage der Analyse die Hauptverbraucher (SEUs) identifiziert
  • Sie haben für jeden SEU die relevanten Variablen sowie die aktuelle energiebezogene Leistung bestimmt und die Personen ermittelt, die Tätigkeiten verrichten, die auf die SEUs Einfluss haben oder nehmen
  • Sie haben Chancen zur Verbesserung der energiebezogene Leistung bestimmt und priorisiert
  • Sie haben den künftigen Energieeinsatz und Energieverbrauch abgeschätzt
  • Sie aktualisieren die energetische Bewertung in festgelegten Zeitabständen sowie auch infolge größerer Änderungen bei Anlagen/Standorten, Einrichtungen, Systemen oder Energienutzenden Prozessen
  • Sie haben EnPIs bestimmt, die für die Messung und Überwachung Ihrer energiebezogene Leistung geeignet sind und es Ihnen ermöglichen, eine Verbesserung der energiebezogene Leistung nachzuweisen
  • Sie haben die Energetische Ausgangsbasis unter Verwendung der Informationen aus der energetischen Bewertung festgelegt
  • Sie haben relevante Variablen bestimmt, die sich wesentlich auf die energiebezogene Leistung auswirken und daraus entsprechend eine Normalisierung der EnPI-Werte und der entsprechenden EnBs vorgenommen
  • Sie haben sichergestellt, dass Hauptmerkmale Ihrer Tätigkeiten, die sich auf die energiebezogene Leistung auswirken, identifiziert und in geplanten Zeitabständen gemessen, überwacht und analysiert werden.

Unterstützung

  • Sie haben für interne Mitarbeiter und externe Beauftragte, die die energiebezogene Leistung und das EnMS der Organisation beeinflussen, die erforderliche Kompetenz bestimmt und sorgen für angemessene Schulungen und Weiterbildungen
  • Sie haben den Bedarf an interner und externer Kommunikation in Bezug auf das EnMS bestimmt
  • Sie haben die von der Norm geforderte dokumentierte Information bestimmt, sowie gekennzeichnet und gelenkt

Betrieb

  • Sie haben die mit Ihren SEUs in Zusammenhang stehenden Prozesse, die zur Erfüllung der Anforderungen sowie zur Durchführung der festgelegten Ziele und Maßnahmen erforderlich sind, geplant, verwirklicht und gesteuert
  • Sie haben Möglichkeiten zur Verbesserung der energiebezogene Leistung und die betriebliche Steuerung bei der Auslegung neuer, veränderter oder renovierter Anlagen/Standorte, Einrichtungen, Systeme und Energienutzender Prozesse berücksichtigt

Bewertung der Leistung

  • Sie haben bestimmt, was überwacht und gemessen werden muss
  • Sie bewerten die Verbesserung der ebL durch Vergleichen der EnPI-Werte mit den entsprechenden EnBs
  • Sie untersuchen wesentliche Abweichungen in der energiebezogene Leistung und reagieren darauf
  • Sie bewerten die Einhaltung rechtlicher und anderer Anforderungen bezüglich ihrer Energieeffizienz, ihres Energieeinsatzes, ihres Energieverbrauchs und des EnMS
  • Sie führen in geplanten Abständen interne EnMS-Audits durch
  • Ihr Top-Management bewertet das EnMS in geplanten Abständen, um die fortdauernde Eignung, Angemessenheit, Wirksamkeit und Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung Ihrer Organisation sicherzustellen

Verbesserungen

  • Sie reagieren auf Nichtkonformitäten und treffen die notwendigen Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen
  • Sie haben die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit Ihres EnMS und die fortlaufende Verbesserung der energiebezogene Leistung nachgewiesen

Sie sind bereits nach DIN EN ISO 50001:2008 zertifiziert und möchten die wichtigsten Änderungen zur DIN EN ISO 50001:2018 erfahren?

 

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Grundsätze des Qualitätsmanagements

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg

(Grundsätze des Qualitätsmanagements) Die zentrale Zielsetzung des modernen Qualitätsmanagements liegt darin, die Kundenerwartungen zu erfüllen und zu übertreffen. Dadurch wird der nachhaltige Erfolg des Unternehmens gesichert. Zu den Kunden gehören die direkten Abnehmer der Produkte und/oder Dienstleistungen des Unternehmens und die potenziellen Kunden (Zielgruppe). Diese bezeichnet man als externe Kunden, da sie außerhalb des Unternehmens stehen und für die erhaltenen Leistungen oder Produkte zahlen.

Interne Kunden sind z. B. nachfolgende Prozesse, die eine innerbetriebliche Leistung erhalten. Darüber hinaus sollen die Anforderungen der interessierten Parteien (Stakeholder) ebenso berücksichtigt werden (vgl. Grundsatz 7). Jede Interaktion mit Kunden oder Stakeholdern bietet die Chance, einen Mehrwert zu schaffen. Das Erkennen der zukünftigen Anforderungen ist dabei ebenfalls wichtig. Nur so entsteht nachhaltiger Erfolg. Neben höherer Kundenbindung sind auch die wirtschaftlichen Aspekte dieses Managementprinzips wie z. B. höhere Umsätze und gesteigerte Marktanteile.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg

2. Führung und Leadership

Die Unternehmensführung und die Führungskräfte müssen als Vorbild agieren und dafür sorgen, dass die Unternehmenspolitik durch operative Ziele und Maßnahmen umgesetzt wird. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter aller Ebenen die Qualitätsphilosophie des Unternehmens verstehen. Um die Akzeptanz zu steigern, muss die Leitung die Mitarbeiter einbeziehen und mitnehmen. Denn dies ist Aufgabe der Unternehmensführung. Sie überwacht die Umsetzung und führt die Mitarbeiter. Dadurch ist es leichter möglich Strategie, Ziele und Prozesse an Veränderungen anzupassen. Hauptvorteile sind nachhaltige Verbesserungen im Unternehmen, ein gesteigerter Kundennutzen, eine verbesserte Kommunikation und die schnellere Anpassung von Prozessen.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung Grundsätze des Qualitätsmanagements – Führung:

3. Engagement von Personen

Engagierte und kompetente Mitarbeiter auf allen Ebenen sind für jede Organisation wesentlich, um Qualitätsziele zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen ins Qualitätsmanagement einbezogen werden. Dadurch wird das Verständnis für die Qualität, die Ziele der Organisation und die Verbesserungspotenziale erhöht. Führung und Engagement von Personen sind somit eng verknüpft. Zur Führung gehört auch, dass die Mitarbeiter entsprechend befähigt und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Anerkennung der Leistung und Motivation sind entscheidende Aspekte. Die Eigeninitiative, das gegenseitige Verständnis und die Mitarbeiterzufriedenheit werden dadurch positiv beeinflusst.

Konkret kann das Engagement der Personen u. a. durch folgende Maßnahmen erreicht werden:

  • Workshops und Diskussionen unter Beteiligung der Mitarbeiter
  • Durchführung von Mitarbeiterbefragungen,
  • Anerkennung von Verbesserungsvorschlägen
  • Kontinuierliche interne Kommunikation

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Engagement von Personen:

4. Prozessorientierter Ansatz

Das Unternehmen ist durch eine Vielzahl von zusammenhängenden Prozessen und Abläufen geprägt. Diesem Ansatz liegt die prozessorientierte Sichtweise zugrunde. Die Prozesse müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so können Unternehmen ein gutes Endergebnis erzielen. Die einzelnen Prozesse sind durch Schnittstellen verbunden, die ein Fehlerpotenzial in sich bergen. Alle Prozesse müssen entsprechend überwacht werden. Der prozessorientierte Ansatz basiert auf dem Verständnis, dass die Prozesse sorgfältig geplant und ausgeführt werden müssen. Umso besser die Planung, desto besser ist meist das Ergebnis der Prozesse. Dadurch werden vorhersehbare und immer gleich gute Ergebnisse erzielt. Im modernen Qualitätsmanagement richtet sich die Organisation an den Prozessen aus.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Prozessorientierter Ansatz:

5. Verbesserung (der kontinuierliche Verbesserungsprozess)

Eines der wichtigsten Qualitätsmanagement-Themen ist die kontinuierliche Verbesserung (KVP). Erfolgreiche Organisationen legen einen Schwerpunkt darauf, ihre Leistungen, Prozesse, Produkte ständig zu optimieren. Nur so ist es möglich, das gegenwärtige Leistungsniveau zu erhalten und auf Veränderungen effizient zu reagieren. Jedes Unternehmen muss dazu eine eigene systematische Vorgehensweise anwenden. Typische Methoden zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können z. B. folgende sein:

  • Analyse von Fehlern und Reklamationen
  • Regelmäßige Qualitätszirkel oder Besprechungen
  • Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern
  • Kundenfeedback
  • Audits

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Verbesserung:

6. Faktengestützte Entscheidungsfindung

Die richtigen Entscheidungen zu treffen ist für jede Organisation wichtig. In einer komplexen Umgebung sind Entscheidungen von großen Unsicherheiten begleitet. Aus diesem Grund ist es wichtig, alle Aspekte, Wirkungen, Ursachen und Risiken zu analysieren und abzuwägen. Subjektive Kriterien sollen durch Zahlen, Daten und Fakten unterstützt werden. Somit können bessere Entscheidungen getroffen werden. Die Risiken werden dadurch reduziert und Chancen besser genutzt.
Folgende Maßnahmen helfen der Organisation dabei:

  • Führen von Kennzahlen,
  • Sicherstellung, dass Daten präzise und korrekt sind
  • Kompetente Personen, die die Daten richtig analysieren
  • Entscheidungen basierend auf Nachweisen, in Verbindung mit Erfahrungen und Intuition

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Faktengestützte Entscheidungsfindung:

7. Beziehungsmanagement

Neben der Kundenorientierung ist es ein wichtiges Management-Prinzip, interessierte Parteien (Stakeholder) einzubeziehen und ihre Anforderungen systematisch zu erkennen. Wo sie in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen relevant sind, müssen sie berücksichtigt werden. Erst dadurch wird eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung möglich, da die interessierten Parteien einen hohen Einfluss auf die Organisation haben. Eventuell ist auch ein Abwägen zwischen kurzfristigen Gewinnen gegenüber langfristiger Partnerschaft eine wichtige Entscheidung in diesem Zusammenhang. Einige Hauptvorteile dieses Ansatzes sind:

  • Verbesserte Leistung des Unternehmens durch Einbeziehung der Möglichkeiten der interessierten Parteien
  • Gemeinsame Entwicklungen
  • Erkennen von Risiken und Chancen, die mit den interessierten Parteien verbunden sind
  • Höhere Wertschöpfung durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen, Wissen, etc.
  • Bessere Abstimmung in der Lieferkette

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Beziehungsmanagement:

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Ziel der DIN EN ISO 9001:2015

Jede Organisation verfolgt einen adäquaten Zweck. Übereinstimmend spielen dabei die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden und der anderen interessierten Parteien (Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer, Gesellschafter etc.) eine tragende Rolle. Weiter sind das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen – und zwar auf möglichst wirksame und effiziente Weise – sowie das Erreichen, Erhalten und Verbessern der gesamten organisatorischen Leistungen und Fähigkeiten von herausragender Bedeutung.

In ISO 9000 sind sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements zum Erreichen der genannten Ziele fixiert. Die Anwendung dieser Grundsätze soll nicht nur direkte Vorteile zur Erhöhung der Qualitätsfähigkeit bieten, sondern auch einen wichtigen Beitrag zum Kosten- und Risikomanagement leisten; Nutzen-, Kosten- und Risikoabwägungen werden als ausschlaggebend für den Erfolg der Organisation angesehen.

  1. Kundenorientierung: Der Hauptschwerpunkt des Managements und des von ihm aufgebauten Systems liegt in der Erfüllung der Kundenanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.
  2. Führung: Führungskräfte sollen auf allen Ebenen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung schaffen, sowie Bedingungen, unter denen Personen sich für die Erreichung der Qualitätsziele der Organisation engagieren.
  3. Einbeziehen von Personen: Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen der gesamten Organisation sind wesentlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu erbringen.
  4. Prozessorientierter Ansatz: Um beständige und vorhersehbare Ergebnisse zu erzielen, betrachtet man die Tätigkeiten in einer Organisation als miteinander in Wechselbeziehung stehende Prozesse, die verstanden, geführt und gesteuert werden müssen.
  5. Verbesserung: Um Erfolge zu erzielen, ist ein Schwerpunkt auf Verbesserung zu legen.
  6. Faktengestützte Entscheidungsfindung: Entscheidungen sollen auf Grundlage der Analyse und Auswertung von Daten und Informationen getroffen werden.
  7. Beziehungsmanagement: Mit dem Ziel, nachhaltigen Erfolg zu erzielen, soll die Organisation ihre Beziehungen mit interessierten Parteien führen und steuern.

Diese Grundsätze finden sich in den Anforderungen der Norm wieder.

Struktur der DIN EN ISO 9001:2015

Vereinheitlichung der Struktur
Mit dem Ziel, die Managementsystemnormen (z. B. für Qualität, Energie und Umwelt) untereinander kompatibler zu machen, wurde von der ISO die High Level Structure entwickelt. Diese „Grundstruktur“ wird auf alle Managementsystemnormen angewendet. Dies hat zur Folge, dass die ISO 9001 und die anderen Managementsystemnormen einer einheitlichen Struktur auf der obersten Gliederungsebene (High Level) folgen. Weiterhin sind grundlegende Kerntexte, Begriffe und Definitionen vereinheitlicht. Das vereinfacht die Implementierung und Anwendung mehrerer Managementsystemnormen im Unternehmen.

Mit der Einführung der ISO 9001:2015 und der ISO 14001:2015 wurde die High Level Structure durch die ISO eingeführt. Weitere werden folgen wie zum Beispiel die ISO 50001 (Energiemanagement) und die OHSAS 18001 (Arbeitschutzmanagement). Langfristig werden alle ISO Management Normen die neue Struktur erhalten. Die neue Struktur macht es den Organisationen, besonders wenn Sie ein integriertes Management System (Qualität- und Umweltmanagementsystem) betreiben, sehr einfach. Zukünftig besitzt auch die neue IATF 16949 diese Struktur.

Die Norm gliedert sich in 10 Kapitel, wobei die ersten drei Kapitel auf:

  1. Anwendungsbereich
  2. Normative Verweisung
  3. Begriffe und Definitionen fallen

Die weiteren Kapitel 4 – 10. Diese sind nach dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ausgerichtet.

Dabei fallen folgende Kapitel auf:

Plan (Planen)

  • Kontext der Organisation
  • Führung
  • Planung für das Qualitätsmanagementsystem

Do (Durchführen)

  • Unterstützung
  • Betrieb

Check (Prüfen)

  • Bewertung der Leistung

Act (Handeln)

  • Verbesserung

Kontext der Organisation

Der Kontext der Organisation (Kapitel 4) ist ein neuer Begriff in der DIN EN ISO 9001:2015. Er ist der Rahmen, in dem sich die organisation bewegt und ist eine Kombination aus internen und externen Faktoren. Diese Faktoren können einen Einfluss auf die Organisation haben und können sich aus dem

• gesetzlichen,
• technischen,
• wettbewerblichen,
• marktüblichen,
• kulturellen,
• sozialen und
• wirtschaftlichen Umfeld ergeben.

Gegenüberstellung der Gliederungen von ISO 9001:2015 und ISO 9001:2008

DIN EN ISO 9001:2015 DIN EN ISO 9001:2008
1 Anwendungsbereich 1 Anwendungsbereich
2 Normative Verweisungen 2 Normative Verweisungen
3 Begriffe 3 Begriffe
4 Kontext der Organisation 4 Qualitätsmanagement
5 Führung 5 Verantwortung der Leitung
6 Planung 6 Management der Ressourcen
7 Unterstützung 7 Produktrealisierung
8 Betrieb 8 Messung, Analyse und Verbesserung
9 Bewertung der Leistung
10 Verbesserung

Die Vorteile der neuen Struktur sind vor allem ein reduzierter Aufwand bei der Pflege und Implementierung weiterer Managementnormen. Auditoren haben bei der Durchführung von internen Audits eine wesentliche Erleichterung, da es zu keine Widersprüchen und Überlappungen zwischen den Anforderungen der verschiedenen Managementnormen kommen sollte. Die ISO/IEC Direktiven, Teil 1, Konsolidierte ISO Ergänzungen, Anhang SL („Annex SL“), Anlage 2 geben eine sogenannte High Level Structur mit identischen Textbausteinen, gemeinsamen Begriffen und Definitionen vor, die, wenn immer möglich, den Kern von neuen und überarbeiteten Managementsystemnormen, z.B. ISO 9001, ISO 14001 bilden soll.

Organisationen die mehrere Managementsysteme (z.B. QMS, UMS, ISMS) gleichzeitig einführen können diese besser integrieren und umsetzen. Die Regeln zur „High Level Structur“ und die Textbausteine sind als öffentliche Information zugänglich: „Annex SL“.