Checkliste Zertifizierung ISO 50001

Checkliste Zertifizierung ISO 50001

Punkte der Checkliste Zertifizierung ISO 50001

Unsere Checkliste zur Zertifizierung ISO 50001 gibt Ihnen schnell und einfach Auskunft darüber, ob Ihr Unternehmen bereits ausreichend für die Zertifizierung Ihres Energiemanagementsystems (EnMS) nach DIN EN ISO 50001:2018 vorbereitet ist um die beabsichtigten Ergebnisse Ihres EnMS zu erreichen und Ihre energiebezogene Leistung zu verbessern.

Kontext der Organisation

  • Sie haben externe und interne Themen bestimmt, die für Ihren Zweck relevant sind und sich auf Ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse Ihres EnMS zu erreichen und Ihre energiebezogene Leistung zu verbessern
  • Sie haben die interessierten Parteien, die für die ebL und das EnMS von Bedeutung sind, festgelegt und deren relevanten Anforderungen bestimmt
  • Sie haben sowohl die rechtlichen als auch andere Anfor-derungen bezüglich Ihrer Energieeffizienz, Ihres Energieeinsatzes und Energieverbrauchs bestimmt und stellen sicher, dass diese in festgelegten Abständen überprüft werden
  • Sie haben die Grenzen und die Anwendbarkeit des Energiemanagementsystems bestimmt und innerhalb dessen keine Energiequelle ausgeschlossen

Führung

  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die Energiepolitik und Energieziele mit der strategischen Ausrichtung der Organisation vereinbar sind
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die Anforderungen des EnMS in die Geschäftsprozesse der Organisation integriert sind und werden
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass Aktionspläne genehmigt und umgesetzt werden und die für das EnMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen (inkl. Bildung eines Energiemanagement-Teams)
  • Ihr Top-Management hat sichergestellt, dass die „Energy Performance Indicators“ (EnPIs) die energiebezogene Leistung in geeigneter Weise darstellen
  • Ihr Top-Management hat eine Energiepolitik festgelegt, die eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung der energiebezogene Leistung und des EnMS enthält

Planung

  • Sie haben die Risiken und Chancen bestimmt, die sicherstellen, dass das EnMS seine beabsichtigten Ergebnisse erzielen kann, einschließlich der Verbesserung der energiebezogene Leistung und dem Verhindern unerwünschter Auswirkungen
  • Sie haben Maßnahmen zum Umgang mit möglichen Risiken und Chancen geplant
  • Sie haben messbare Energieziele festgelegt, die die signifikanten Energieverbraucher (Hauptverbraucher) berücksichtigen
  • Sie haben Aktionspläne zur Bewertung der gemessenen Energieziele festgelegt, einschließlich des Verfahrens zur Verifizierung der Verbesserung der energiebezogene Leistung
  • Sie haben bei der Ausführung der energetischen Bewertung den Energieeinsatz und -verbrauch auf der Grundlage von Messungen und anderen Daten analysiert
  • Sie haben bei der Ausführung der energetischen Bewertung auf Grundlage der Analyse die Hauptverbraucher (SEUs) identifiziert
  • Sie haben für jeden SEU die relevanten Variablen sowie die aktuelle energiebezogene Leistung bestimmt und die Personen ermittelt, die Tätigkeiten verrichten, die auf die SEUs Einfluss haben oder nehmen
  • Sie haben Chancen zur Verbesserung der energiebezogene Leistung bestimmt und priorisiert
  • Sie haben den künftigen Energieeinsatz und Energieverbrauch abgeschätzt
  • Sie aktualisieren die energetische Bewertung in festgelegten Zeitabständen sowie auch infolge größerer Änderungen bei Anlagen/Standorten, Einrichtungen, Systemen oder Energienutzenden Prozessen
  • Sie haben EnPIs bestimmt, die für die Messung und Überwachung Ihrer energiebezogene Leistung geeignet sind und es Ihnen ermöglichen, eine Verbesserung der energiebezogene Leistung nachzuweisen
  • Sie haben die Energetische Ausgangsbasis unter Verwendung der Informationen aus der energetischen Bewertung festgelegt
  • Sie haben relevante Variablen bestimmt, die sich wesentlich auf die energiebezogene Leistung auswirken und daraus entsprechend eine Normalisierung der EnPI-Werte und der entsprechenden EnBs vorgenommen
  • Sie haben sichergestellt, dass Hauptmerkmale Ihrer Tätigkeiten, die sich auf die energiebezogene Leistung auswirken, identifiziert und in geplanten Zeitabständen gemessen, überwacht und analysiert werden.

Unterstützung

  • Sie haben für interne Mitarbeiter und externe Beauftragte, die die energiebezogene Leistung und das EnMS der Organisation beeinflussen, die erforderliche Kompetenz bestimmt und sorgen für angemessene Schulungen und Weiterbildungen
  • Sie haben den Bedarf an interner und externer Kommunikation in Bezug auf das EnMS bestimmt
  • Sie haben die von der Norm geforderte dokumentierte Information bestimmt, sowie gekennzeichnet und gelenkt

Betrieb

  • Sie haben die mit Ihren SEUs in Zusammenhang stehenden Prozesse, die zur Erfüllung der Anforderungen sowie zur Durchführung der festgelegten Ziele und Maßnahmen erforderlich sind, geplant, verwirklicht und gesteuert
  • Sie haben Möglichkeiten zur Verbesserung der energiebezogene Leistung und die betriebliche Steuerung bei der Auslegung neuer, veränderter oder renovierter Anlagen/Standorte, Einrichtungen, Systeme und Energienutzender Prozesse berücksichtigt

Bewertung der Leistung

  • Sie haben bestimmt, was überwacht und gemessen werden muss
  • Sie bewerten die Verbesserung der ebL durch Vergleichen der EnPI-Werte mit den entsprechenden EnBs
  • Sie untersuchen wesentliche Abweichungen in der energiebezogene Leistung und reagieren darauf
  • Sie bewerten die Einhaltung rechtlicher und anderer Anforderungen bezüglich ihrer Energieeffizienz, ihres Energieeinsatzes, ihres Energieverbrauchs und des EnMS
  • Sie führen in geplanten Abständen interne EnMS-Audits durch
  • Ihr Top-Management bewertet das EnMS in geplanten Abständen, um die fortdauernde Eignung, Angemessenheit, Wirksamkeit und Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung Ihrer Organisation sicherzustellen

Verbesserungen

  • Sie reagieren auf Nichtkonformitäten und treffen die notwendigen Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen
  • Sie haben die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit Ihres EnMS und die fortlaufende Verbesserung der energiebezogene Leistung nachgewiesen

Kontext der Organisation

Kontext der Organisation

Das Kapitel 4. Kontext der Organisation

Das Kapitel 4. Kontext der Organisation enthält Anforderungen für die grundsätzliche Gestaltung eines QM-Systems. Es wird also dargestellt, welche allgemeinen Anforderungen an das QM-System der Organisation gestellt werden. Der Kontext der Organisation ist eine neue Anforderung in ISO 9001, die angibt, dass eine Organisation sowohl die internen, als auch die externen Punkte berücksichtigen muss, die sich auf ihre strategischen Ziele und die Planung des QM-Systems auswirken können. Mehr dazu in den weiteren Beiträgen auf unseren Seiten.

Die Abschnitte:

4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
4.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems
4.4 Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse

Gegenüberstellung von DIN EN ISO 9001:2015 und DIN EN ISO 9001:2008:

4. Kontext der Organisation
4. Qualitätsmanagementsystem

4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
4. Qualitätsmanagementsystem
5.6 Managementbewertung

4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
4. Qualitätsmanagementsystem
5.6 Managementbewertung

4.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems
1.2 Anwendung
4.2.2 Qualitätsmanagementhandbuch

4.4 Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse
4 Qualitätsmanagementsystem
4.1 Allgemeine Anforderungen

4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes

Das Kapitel 4.1 stellt die Anforderung, die wesentlichen internen und externen Themen mit Einfluss auf die Organisation zu bestimmen. Damit sind sowohl Zweck als auch die strategische Ausrichtung der Organisation zu berücksichtigen. Diese Faktoren nehmen damit auch wesentlichen Einfluss auf das QM-System.
Die Analyse der externen und internen Themen ist ein fortlaufender Prozess. Somit müssen diese „überwacht und überprüft“ werden. Wesentliche Änderungen müssen demnach auch in die Gestaltung des QM-Systems und deren Prozesse einfließen.

Die Basis für die Gestaltung des QM-Systems liegt in der Strategiearbeit. Hier muss sich die Organisation die Fragen stellen:

• Situation auf dem Markt?
• Leistungsbereitschaft?
• Benchmarking? Wie ist mein Mitbewerber aufgestellt.
• Ausrichtung und Aufstellung für die Zukunft?
• Kundenorientierung? Was biete ich unseren Kunden an?
• Einflussfaktoren? Welche Hürden können die Erfüllung dieser Anforderungen beeinflussen.

Für die Umsetzung der internen und externen Themen gibt es bewährte Methoden. Für die externen Themen bieten sich „Umfeldanalysen“ an. Hier gibt es z.B. das Benchmarking, also der Vergleich zum Wettbewerb (Mitbewerberanalysen). Organisationsanalysen eignen sich für interne Themen. Hier gibt es unzählige Möglichkeiten – meist abhängig von der Größe der Organisation. Beispiele wie FMEA, Moderationstechniken, Brainstorming, Ishikawa, KVP, Qualitätszirkel etc. finden oft Anwendung. Für die Erarbeitung des Kontextes bieten sich vielfältige Methoden an. Auch hier ist die Wahl der Methode von Art und Größe der Organisation abhängig.

Wie können Organisationen den Kontext erfassen?
Die ISO 9001:2015 gibt hierzu keine Vorgaben. Wählen Sie die Methode je nach Größe und Komplexität des Umfeldes aus.

Welche Methoden können Organisationen einsetzen, um den Kontext und die interessierten Parteien zu erfassen?
Typische Methoden für die Erfassung des externen Kontextes sind Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT) – für den internen Kontext sind Audits eine Möglichkeit. Diese sollten regelmäßig aktualisiert werden. Eine Forderung der Zeiträume ist in der ISO 9001 jedoch nicht enthalten.

Kontext der Organisation

Grundsätze des Qualitätsmanagements

1. Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg

(Grundsätze des Qualitätsmanagements) Die zentrale Zielsetzung des modernen Qualitätsmanagements liegt darin, die Kundenerwartungen zu erfüllen und zu übertreffen. Dadurch wird der nachhaltige Erfolg des Unternehmens gesichert. Zu den Kunden gehören die direkten Abnehmer der Produkte und/oder Dienstleistungen des Unternehmens und die potenziellen Kunden (Zielgruppe). Diese bezeichnet man als externe Kunden, da sie außerhalb des Unternehmens stehen und für die erhaltenen Leistungen oder Produkte zahlen.

Interne Kunden sind z. B. nachfolgende Prozesse, die eine innerbetriebliche Leistung erhalten. Darüber hinaus sollen die Anforderungen der interessierten Parteien (Stakeholder) ebenso berücksichtigt werden (vgl. Grundsatz 7). Jede Interaktion mit Kunden oder Stakeholdern bietet die Chance, einen Mehrwert zu schaffen. Das Erkennen der zukünftigen Anforderungen ist dabei ebenfalls wichtig. Nur so entsteht nachhaltiger Erfolg. Neben höherer Kundenbindung sind auch die wirtschaftlichen Aspekte dieses Managementprinzips wie z. B. höhere Umsätze und gesteigerte Marktanteile.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Kundenorientierung und nachhaltiger Erfolg:

2. Führung und Leadership

Die Unternehmensführung und die Führungskräfte müssen als Vorbild agieren und dafür sorgen, dass die Unternehmenspolitik durch operative Ziele und Maßnahmen umgesetzt wird. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter aller Ebenen die Qualitätsphilosophie des Unternehmens verstehen. Um die Akzeptanz zu steigern, muss die Leitung die Mitarbeiter einbeziehen und mitnehmen. Denn dies ist Aufgabe der Unternehmensführung. Sie überwacht die Umsetzung und führt die Mitarbeiter. Dadurch ist es leichter möglich Strategie, Ziele und Prozesse an Veränderungen anzupassen. Hauptvorteile sind nachhaltige Verbesserungen im Unternehmen, ein gesteigerter Kundennutzen, eine verbesserte Kommunikation und die schnellere Anpassung von Prozessen.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung Grundsätze des Qualitätsmanagements – Führung:

3. Engagement von Personen

Engagierte und kompetente Mitarbeiter auf allen Ebenen sind für jede Organisation wesentlich, um Qualitätsziele zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen ins Qualitätsmanagement einbezogen werden. Dadurch wird das Verständnis für die Qualität, die Ziele der Organisation und die Verbesserungspotenziale erhöht. Führung und Engagement von Personen sind somit eng verknüpft. Zur Führung gehört auch, dass die Mitarbeiter entsprechend befähigt und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Anerkennung der Leistung und Motivation sind entscheidende Aspekte. Die Eigeninitiative, das gegenseitige Verständnis und die Mitarbeiterzufriedenheit werden dadurch positiv beeinflusst.

Konkret kann das Engagement der Personen u. a. durch folgende Maßnahmen erreicht werden:

  • Workshops und Diskussionen unter Beteiligung der Mitarbeiter
  • Durchführung von Mitarbeiterbefragungen,
  • Anerkennung von Verbesserungsvorschlägen
  • Kontinuierliche interne Kommunikation

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Engagement von Personen:

4. Prozessorientierter Ansatz

Das Unternehmen ist durch eine Vielzahl von zusammenhängenden Prozessen und Abläufen geprägt. Diesem Ansatz liegt die prozessorientierte Sichtweise zugrunde. Die Prozesse müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so können Unternehmen ein gutes Endergebnis erzielen. Die einzelnen Prozesse sind durch Schnittstellen verbunden, die ein Fehlerpotenzial in sich bergen. Alle Prozesse müssen entsprechend überwacht werden. Der prozessorientierte Ansatz basiert auf dem Verständnis, dass die Prozesse sorgfältig geplant und ausgeführt werden müssen. Umso besser die Planung, desto besser ist meist das Ergebnis der Prozesse. Dadurch werden vorhersehbare und immer gleich gute Ergebnisse erzielt. Im modernen Qualitätsmanagement richtet sich die Organisation an den Prozessen aus.

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Prozessorientierter Ansatz:

5. Verbesserung (der kontinuierliche Verbesserungsprozess)

Eines der wichtigsten Qualitätsmanagement-Themen ist die kontinuierliche Verbesserung (KVP). Erfolgreiche Organisationen legen einen Schwerpunkt darauf, ihre Leistungen, Prozesse, Produkte ständig zu optimieren. Nur so ist es möglich, das gegenwärtige Leistungsniveau zu erhalten und auf Veränderungen effizient zu reagieren. Jedes Unternehmen muss dazu eine eigene systematische Vorgehensweise anwenden. Typische Methoden zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können z. B. folgende sein:

  • Analyse von Fehlern und Reklamationen
  • Regelmäßige Qualitätszirkel oder Besprechungen
  • Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern
  • Kundenfeedback
  • Audits

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Verbesserung:

6. Faktengestützte Entscheidungsfindung

Die richtigen Entscheidungen zu treffen ist für jede Organisation wichtig. In einer komplexen Umgebung sind Entscheidungen von großen Unsicherheiten begleitet. Aus diesem Grund ist es wichtig, alle Aspekte, Wirkungen, Ursachen und Risiken zu analysieren und abzuwägen. Subjektive Kriterien sollen durch Zahlen, Daten und Fakten unterstützt werden. Somit können bessere Entscheidungen getroffen werden. Die Risiken werden dadurch reduziert und Chancen besser genutzt.
Folgende Maßnahmen helfen der Organisation dabei:

  • Führen von Kennzahlen,
  • Sicherstellung, dass Daten präzise und korrekt sind
  • Kompetente Personen, die die Daten richtig analysieren
  • Entscheidungen basierend auf Nachweisen, in Verbindung mit Erfahrungen und Intuition

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Faktengestützte Entscheidungsfindung:

7. Beziehungsmanagement

Neben der Kundenorientierung ist es ein wichtiges Management-Prinzip, interessierte Parteien (Stakeholder) einzubeziehen und ihre Anforderungen systematisch zu erkennen. Wo sie in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen relevant sind, müssen sie berücksichtigt werden. Erst dadurch wird eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung möglich, da die interessierten Parteien einen hohen Einfluss auf die Organisation haben. Eventuell ist auch ein Abwägen zwischen kurzfristigen Gewinnen gegenüber langfristiger Partnerschaft eine wichtige Entscheidung in diesem Zusammenhang. Einige Hauptvorteile dieses Ansatzes sind:

  • Verbesserte Leistung des Unternehmens durch Einbeziehung der Möglichkeiten der interessierten Parteien
  • Gemeinsame Entwicklungen
  • Erkennen von Risiken und Chancen, die mit den interessierten Parteien verbunden sind
  • Höhere Wertschöpfung durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen, Wissen, etc.
  • Bessere Abstimmung in der Lieferkette

Verfahrensanweisung zur Umsetzung der Grundsätze des Qualitätsmanagements – Beziehungsmanagement:

Tipps zum internen Audit ISO 9001:2015

Tipps zum internen Audit ISO 9001:2015

Durchführung eines internen Audits

Wenden Sie diese Empfehlungen bei der Durchführung “ interne Audits ISO 9001 “ an, und Sie werden vom Erfolg überrascht sein.

  • Achten Sie auf Ihr Erscheinungsbild,
  • Informieren Sie sich vorab über die kulturellen Gegebenheiten im Land, wo Sie Ihr internes Audit ISO 9001 durchführen möchten,
  • Wählen Sie eine konstruktive und wertschätzende Ausdrucksweise,
  • Hören Sie Ihrem Auditpartner aufmerksam zu, und Sie werden überrascht sein, was sich aus diesem Gespräch entwickelt,
  • Strahlen Sie Motivation und Freude aus, das wirkt ansteckend auf Ihre Gesprächspartner,
  • Verlassen Sie auch einmal die Punkte in Ihrer Checkliste. Sprechen Sie frei,
  • Stellen Sie ihr Auditteam so zusammen, dass relevante Kompetenzen im Team vorhanden sind,
  • Übertragen Sie Verantwortung mit klarer Rollenverteilung auf die einzelnen Teammitglieder. Die Motivation der einzelnen Teammitglieder wird steigen,
  • Weiterbildung ist das A und O. Bilden Sie sich weiter, um methodisch und fachlich auf dem aktuellen Stand zu sein,
  • Achten Sie bei Schulungen auf einen direkten Praxisbezug. Nur so kann das Erlernte effektiv umgesetzt werden,

Durch das Zusammenspiel von verbaler und nonverbaler Kommunikation ist Ihre Aussenwirkung kompetenter. Hier ist der wesentliche Faktor die Körpersprache. Auch paraverbale Signale wie Stimme, Tonfall, Lautstärke und Satzpausen zeugen von Kompetenz und Souveränität.

Als Auditor sollte man die auditierte Person respektieren und möglichst „auf Augenhöhe“ mit ihr reden, egal welche Position die Person im Unternehmen innehat. Ihr internes Audit ISO 9001 darf nicht wie eine Kontrolle ablaufen. Beratung ist gut. Allerdings kennen Auditoren nicht immer alle Details und Hintergründe, warum manche Dinge so sind, wie sie sind. Deshalb sollte man nicht als Besserwisser auftreten, sondern Verbesserungspotenziale als Vorschläge beschreiben. Besserwisserei führt zu Akzeptanzverlust.

Vermeiden Sie die Abarbeitung Ihrer Audit-Checkliste nach Schema X. Mit Offenheit und fair formulierten Audit-Fragen für Ihr internes Audit ISO 9001 erreichen Sie für beide Seiten einen angenehmen Gesprächsverlauf. Vermeiden Sie, Ihren Auditpartner zu unterbrechen und ins Wort zu fallen. Hören Sie aktiv zu und versuchen Sie zu motivieren und zu führen.

Ganz wichtig: Fazit bei jeder auditierten Person ziehen.

Am Ende jedes Audittermins sollte man im Beisein der auditierten Person die gemachten Feststellungen noch einmal aufzeigen, um Missverständnisse auszuräumen. Wenn dies nicht gelingt, sollte man die weitere Vorgehensweise abstimmen, zum Beispiel folgendermaßen: „Ich nehme die Feststellung in den Bericht auf. Bitte prüfen Sie diese im Nachgang. Wenn sich die Feststellung als unbegründet herausstellt, melden Sie bitte dies mit entsprechenden Nachweisen zurück“.

Sollten Sie im Aufbau Ihres Audit-Teams sein und noch keine entsprechende Dokumentation für Ihr internes Audit ISO 9001 (Verfahrensanweisung, Prozessbeschreibung etc.) haben, finden Sie diese hier:

Weiterhin führen wir unterstützende Dokumentationen wie Auditpläne, Auditprogramme und fertige Audit-Checklisten mit Detailfragen. Sofort Einsatzbereit.

Die Vorbereitung auf ein internes Audit könnte z.B. sein:

  1. Prüfung Auditjahresplan
  2. Datum mit den zu auditierten Bereichen abstimmen
  3. Verteilung Auditprogramm
  4. Aktuelle Dokumentation überprüfen
  5. Gibt es Festlegungen gemäß ISO 9001:2008 hinsichtlich der Dokumentation?
  6. Status Gesetzte bzw. behördliche Anordnungen?
  7. Auditziele betrachten
  8. Vorangegangene Auditberichte hinzuziehen
  9. Eventuell vorangegangene Korrekturmaßnahmen hinzuziehen
  10. Auditteam zusammenstellen
  11. Fragenkatalog erarbeiten
  12. Checkliste für Systemaudit erstellen
  13. Formularmappe erstellen (Auditbericht, Korrekturmaßnahme, Checkliste..)
  14. Einführungsgespräch vorbereiten