Die DIN ISO 9001:2015 – die Norm für Qualitätsmanagementsysteme.

Auch Managementsysteme (wie die ISO 9001:2015) müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um sich den ändernden gesellschaftlichen wie wirtschaftlichen Entwicklungen anzupassen. Die wichtigste Norm zum Qualitätsmanagement ist überarbeitet worden. Die damit verbundenen Ziele sind die alten geblieben. Wie eine Einführung ISO 9001 in Ihrem Unternehmen durchgeführt wird, erfahren Sie in dieser Beitragsreihe (Anleitung zur Implementierung).

Die offensichtlichste Änderung betrifft den Normenaufbau. Durch die High Level Structure wird die Kompatibilität mit anderen Managementsystemen, wie z.B. der ISO 14001 oder der ISO 50001, erleichtert. Die Grundstruktur der Managementnormen, die Basistexte sowie die Begriffe und Definitionen sind mit dieser High Level Structure vereinheitlicht worden. Inhaltlich stellt die ISO 9001 den Kontext der Organisation, interessierte Parteien, den risikobasierten Ansatz sowie den Umgang mit Wissen stärker hervor. Der obersten Leitung wird eine größere Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem zugewiesen. Der Qualitätsmanagementbeauftragte (Beauftragte der obersten Leitung) wird in der ISO 9001 nicht mehr erwähnt. In der Praxis ist er jedoch nicht wegzudenken.

Die oberste Leitung (Geschäftsführung) ist für das QM-System verantwortlich. Verantwortlichkeiten und Befugnisse können delegiert werden, es gibt jedoch keine Anforderung an einen Beauftragten der obersten Leitung.

All diese Aspekte werden wir in diesem Beitrag näher erläutern.

Die Entwicklung der ISO 9001 im laufe der Jahre

• 1979 – BS 5750 wurde in Großbritannien veröffentlicht
• 1987 – ISO 9001:1987 veröffentlicht (1. Revision)
• 1994 – ISO 9001:1994 veröffentlicht (2. Revision)
• 2000 – ISO 9001:2000 veröffentlicht (3. Revision)
• 2008 – ISO 9001:2008 veröffentlicht (4. Revision)
• 2015 – ISO 9001:2015 veröffentlicht (5. Revision)

Die High Level Structure

Ein Bestandteil des Annex SL ist die sogenannte High Level Structure. Hierbei bedeutet das „High Level“ nicht ein besonders hohes Niveau, sondern ist im Sinne von übergeordneter Inhaltsstruktur für alle Managementnormen zu verstehen. Mit der Einführung ISO 9001 Revision 2015 bekommt die Norm genau diese High Level Structure sowie die gleiche Abschnittsreihenfolge, einheitliche Texte und eine einheitliche Terminologie wie andere Managementsystemnormen, z. B. die ISO 14001 (Umweltmanagementsystem). Ziel dieser Grundstruktur ist ein einheitlicher Aufbau aller Normen, um eine verbesserte gegenseitige Kompatibilität mit anderen Managementsystemen zu erreichen.

Um die DIN EN ISO 9001 richtig zu verstehen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, was die norm mit ihren Forderungen bezweckt, müssen erst die Grundlagen vermittelte werden. Diese Grundlagen finden sich zum Teil im Vorwort der DIN EN ISO 9001 oder in der DIN EN ISO 9000. Hier findet man die Grundlagen leicht verständlich zusammengefasst und auf das Wesentliche reduziert.

Was will die Norm grundsätzlich erreichen?

Die DIN EN ISO 9001 soll gewährleisten, dass die Anstrengungen eines Unternehmens daraufhin ausgelegt sind, gute Produkte herzustellen bzw. gute Dienstleistungen zu verrichten.

Um die Anstrengungen eines Unternehmens für die qualitative Umsetzung seines Handelns messbar und vergleichbar zu machen, wurde ein einheitlicher Standard für dieses Handeln geschaffen. Durch die gewollte Standardisierung ergibt sich die Schwierigkeit, dass diese Norm für den kleinen Handwerksbetrieb, einen Großkonzern und sogar einer Arztpraxis passen soll.

Was ändert sich gegenüber der Vorgängerversion?

• Verbesserte Anwendbarkeit für Dienstleistungsorganisationen
• Weniger detailliert beschriebene Anforderungen
• Verstärkte Berücksichtigung des Umfeldes der Organisation
• Die Flexibilität der Nutzung der Dokumentation wird erhöht
• Die Anforderungen an die Führung nehmen zu
• Keine Forderung nach einem Beauftragten der obersten Leitung
• Ziele müssen präzise und mit Zeitbezug formuliert werden
• Wissensmanagement nimmt an Bedeutung zu
• Bei der Planung müssen Risiken berücksichtigt werden
• Die Betrachtung von „Risiken“ und „Risikomanagement“ nimmt deutlich an Bedeutung zu
• Prozesskenzahlen werden gefordert
• Die strategische Ausrichtung der Organisation wird verstärkt berücksichtigt
• Kompetenz des Personals ist auf allen Ebenen sicherzustellen

Für Unternehmen, die tatsächlich mehrere Managementsysteme normengerecht umsetzen, ist das eine erhebliche Vereinfachung. Für Unternehmen, die ihr bisheriges Qualitätsmanagementsystem dem neuen Standard anpassen wollen, ist das eine Erschwernis. Zwar hat sich am Verständnis eines Qualitätsprozesses nichts geändert, aber die formellen Umstellungen in der Gliederung erzwingen Veränderungen.

DIN EN ISO 9001:2015 Gliederung und Vergleich mit dem PDCA-Zyklus (Deming-Kreis):

0 Einleitung
1 Anwendungsbereich
2 Normative Verweise
3 Begriffe
4 Kontext der Organisation (Plan)
5 Führung (Plan)
6 Planung (Plan)
7 Unterstützung (Do)
8 Betrieb (Do)
9 Bewertung der Leistung (Check)
10 Verbesserung (Act)

Die DIN EN ISO 9001:2015 ist mit der High Level Structure so aufgebaut, dass sich der Bezug zum PDCA-Zyklus oder Deming-Kreis unmittelbar erkennen lässt. Unser QM-Handbuch nach DIN EN ISO 9001:2015 wurde nach dieser Gliederung aufgebaut. Sie finden diesen PDCA-Gedanken in den Inhalten wieder.

Wie lautet die Definition von Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9000?

Ein QM-System umfasst Tätigkeiten, mit denen die Organisation ihre Ziele ermittelt und die Prozesse und Ressourcen bestimmt, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. Das QMS führt und steuert in Wechselwirkung stehende Prozesse und Ressourcen, die erforderlich sind, um Wert zu schaffen und die Ergebnisse für relevante interessierte Parteien zu verwirklichen.

Mehr zum Thema: Die Neuerungen der Revision der ISO 9001:2015

Die dokumentierte Information einer Organisation.

Der neu geschaffene Begriff „dokumentierte Information“ ersetzt den Begriff „Dokument“. Dokumentierte Informationen nach DIN ISO 9001 sind Informationen, die von einer Organisation gelenkt und aufrechterhalten werden müssen.

Darunter fallen:

• Sich auf das Managementsystem bzw. seine Prozesse beziehen,
• Für den reibungslosen Ablauf der Organisation geschaffen wurden,
• Als Nachweis von Ergebnissen dienen, den sogenannten Aufzeichnungen
• Die beiden Begriffe „Aufzeichnung“ und „dokumentiertes Verfahren“ werden im Anforderungsteil nicht mehr verwendet. Sie finden den Teil der dokumentierte Informationen in der DIN EN ISO 9001:2015 im Kapitel 7.5 Dokumentierte Information!

Weiterhin ist ein QM-Handbuch nach DIN EN ISO 9001:2015 nicht mehr zwingend erforderlich. Für eine externe Darlegung ihres Managementsystems ist es jedoch weiterhin empfehlenswert. Der Anwendungsbereich muss jedoch weiterhin als detaillierte dokumentierte Information vorliegen.

Im Abschnitt 1 „Anwendungsbereich“ wird festgelegt, dass Qualitätsanforderungen zu erfüllen sind, wenn ein Unternehmen die Fähigkeit darlegen muss, beständig Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, die die Anforderungen der Kunden und der gesetzlichen und behördlichen Auflagen erfüllen. Beim Anwendungsbereich ist der Kontext zu beachten und folgende Aspekte demnach zu berücksichtigen:

• Die internen und externen Themen
• Die Anforderungen der interessierten Parteien
• Die Produkte und Dienstleistungen, die durch die Organisation erzeugt werden.
• An der Notwendigkeit der Dokumentation des Anwendungsbereichs des QM-Systems hat auch die neue Normenversion nichts geändert. Der beschriebene Anwendungsbereich muss im internen oder externen Audit als dokumentierte Information (Auditnachweis) vorliegen.
• Weiterhin wurde auch die Nutzung der Begrifflichkeiten wie „Verfahren“ gelockert. Jedoch hat sich der Begriff „Verfahrensanweisung“ in den meisten Organisationen so fest verankert, dass man von einer Umbenennung auf „Systembeschreibung“ etc. absehen sollte.

Die Steuerung dokumentierter Informationen soll sicherstellen, dass jede Organisation in einer für sie angemessene und geeignete Weise ihre erforderlichen Prozesse festlegt. Hier sind Medien wie Formblätter, Checklisten, Tätigkeitsbeschreibungen, Flowcharts oder Datenbankanwendungen ebenfalls zulässig. Wichtig ist nur, Sie müssen gelenkt werden!

Wie sieht es mit der guten alten Verfahrensanweisung aus?

Dokumentierte Verfahren sind auch für die Umsetzung der Anforderungen der ISO 9001 weiterhin nützlich und in vielen Fällen unerlässlich. Entscheidend ist hier die Angemessenheit der Dokumentation für die jeweilige Organisation und für den konkreten Prozess. Es wird weniger darum gehen, ob Verfahrensanweisungen und Aufzeichnungen vorgefunden werden, sondern

1. Ob die für Entscheidungen und Tätigkeitsdurchführung benötigten Informationen am Arbeitsplatz verfügbar, aktuell und angemessen sind. Diese auch verwendet werden und damit beabsichtigte Ergebnisse erzielt werden können
2. Ob die Informationen sicher aufgehoben werden, wo es zum Nachweis von Ergebnissen erforderlich ist.

Fazit:
Sie müssen nicht Ihre komplette Dokumentation verwerfen. Sie müssen lediglich herausfinden, ob die Dokumentation für Sie noch zweckmäßig ist oder überarbeitet werden muss. Sind Sie mit Ihrer Dokumentation in der Vergangenheit „gut gefahren“? Dann spricht auch nichts dagegen, diese weiterhin aufrecht zu erhalten. Verlieren Sie sich nicht in Begrifflichkeiten wie Verfahren oder System. In den meisten Köpfen sind die Begriffe Verfahrensanweisungen oder Prozessbeschreibungen eingebrannt. Es macht wenig Sinn, hier neue Begriffe zu implementieren und Verwirrungen zu stiften.

Um ein QM-System nach ISO 9001 einführen und dokumentieren zu können, bieten wir Ihnen folgendes Paket an: QM-System Software ISO 9001 auf USB – Fertige Dokumentation. Es beinhaltet eine komplette Dokumentation für ihr Unternehmen.

Struktur der Dokumentation nach ISO 9001 zur Dokumentation von Prozessen am Beispiel einer Prozessbeschreibung. Die ISO 9001 gibt in erster Linie keine Struktur der Managementsystemdokumentation vor. Sie zeigt lediglich Mindestanforderungen an ein Managementsystem auf.

Das Ziel von Qualitätsmanagementsystemen!

Das Ziel von Qualitätsmanagementsystemen ist es, die Kundenanforderungen nach Kundenvorgaben in Produkte und Leistungen zu übersetzen. Dazu sind Prozesse oder Prozessketten notwendig, die die Kundenanforderungen als Input und die Produkte oder die Leistung als Output ausgeben. Diese Prozesse werden Wertschöpfungs- oder Kernprozesse genannt. In unserer Prozessbeschreibung wird z.B. der Prozess in einem Stammblatt gekennzeichnet.
Es gibt weiterhin rückkoppelnde Prozesse, die der fortlaufenden Verbesserung dienen. Diese haben zwar keinen wertschöpfenden Einfluss, sind aber trotzdem für die Herstellung der Produkte oder für die Leistung wertvoll. Als Beispiel wäre die Reklamationsbearbeitung zu nennen. Diese hat keinen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung dient aber im Umkehrschluss zur Verbesserung der Prozesse bzw. Prozessketten. Kundenreklamationen sind bestenfalls ein Indiz dafür, Schwachstellen in Prozessen zu erkennen und abzustellen.

Um Kernprozesse ausführen zu können benötigt man zudem unterstützende Prozesse wie z.B. Ressourcenbeschaffung (Prozessbeschreibung Bereitstellung von Ressourcen), Wartung und Instandhaltung (Prozessbeschreibung Wartung und Instandhaltung), Controlling, IT und Finanzen. Ohne z.B. den unterstützenden Prozess Wartung und Instandhaltung kann auf lange Sicht keine Produktion stattfinden. Hier sind Stillstände vorprogrammiert.
Die dritte Kategorie von Prozessen sind die sogenannten Führungsprozesse, die der Ausrichtung und Steuerung der Kern- und der unterstützenden Prozesse sowie der davon betroffenen und verantwortlichen Mitarbeiter dienen. Führungsprozesse sind Ziel- und Strategieprozesse wie z.B. die Managementbewertung.
Um Prozessarten zu beschreiben, werden Prozessbeschreibungen herangezogen. Es gibt dabei unterschiedliche Möglichkeiten einen Prozess visuell zu beschreiben. Die gängigsten sind:

• Turtle – Diagramme
• Flussdiagramme/Flowcharts (von uns bevorzugt)
• Swimlane – Darstellung
• Tabellarischer Aufbau

Die Visualisierung eines Prozesses durch ein Flussdiagramm bietet den Vorteil, dass die Grafik anschaulicher und eingängiger ist und Verzweigungen und Parallelitäten aufzeigt. Für welche Form sich letztendlich entschieden wird, liegt auch am Detaillierungsgrad der Dokumentation. Hier macht die ISO 9001 keine Vorgaben. Empfehlung lautet: der Detaillierungsgrad sollte bedarfsgerecht erfolgen.

Die Prozessbeschreibung…

…bildet eine arbeitsplatzübergreifende Tätigkeiten ab und wird am sinnvollsten mit Flussdiagrammen dargestellt. Folgeprozesse oder Unterprozesse werden visuell dargestellt und bieten einen sofortigen Überblick von möglichen Prozessketten. Das Ergebnis ist ein zusammenhängendes Prozessmodell, das auch die Wechselwirkungen der Prozesse abbildet.

Das ist der wesentliche Unterschied zu Arbeitsanweisungen, die arbeitsplatzbezogene Tätigkeiten beschreiben. Bei Arbeitsanweisungen steht der Detaillierungsgrad im Vordergrund. Arbeitsanweisungen können sinnvollerweise in einer Prozessbeschreibung als mitgeltende Unterlagen benannt werden.

Downloadpaket Qualitätsmanagement Prozessbeschreibungen ISO 9001

Dokumentenmanagement ISO 9001 Revision 2015

Am Anfang dieses Projektes muss seitens der obersten Leitung ein Projektauftrag erstellt werden. Er ist für die finanziellen Mittel verantwortlich und beauftragt einen Projektleiter.

6. Das Organigramm

Das Organigramm bildet die Aufbaustruktur in einem Unternehmen ab. Es werden die einzelnen Führungspositionen (auch Rollen genannt) visuell dargestellt. Zu den Führungspositionen kann ggf. auch die Stellvertreterposition genannt werden. Untermauert werden die einzelnen Rollen mit einer Rollenbeschreibung (Stellenbeschreibung), die die Tätigkeiten, Kompetenzen und Verantwortungen innerhalb der Organisation festschreiben.

7. Die Prozesslandschaft

Ein wichtiger Schritt um das Dokumentenmanagement ISO 9001 eines Unternehmens visuell darzustellen. In diesem Schritt geht es um eine geeignete Darstellung der im Betrieb angewendeten Prozesse. Wie bereits erwähnt, existieren in jedem Unternehmen Führungs-, Wertschöpfungs- und Supportprozesse. Wir haben in unserem Downloadbereich eine Prozesslandschaft bereitgestellt, die nach Belieben an die Gegebenheiten ihres Unternehmens angepasst werden kann.

Die einzelnen Prozesse sollten nicht nach Organisationseinheiten aufgeführt werden, um das Denken in „Clustern“ abzuschaffen. Man sollte die Wertschöpfungsprozesse in maximal fünf Teilprozesse gliedern, um die Übersicht zu bewahren. Die einzelnen Teilprozesse können natürlich in einer zweiten Prozesslandschaft aufgegliedert werden.

Beispiel: Hat man den Teilprozess „Kundengewinnung“ generiert, könnte man in der zweiten Ebene die dazugehörigen Prozesse wie Marketing, Promotion, Social Media etc. benennen.

In einem Dokumentenmanagement ISO 9001 werden die Wertschöpfungsprozesse in der Prozesslandschaft mittig angeordnet. Klassisch und immer noch aktuell, steht der Kunde hier im Fokus. Im oberen Bereich befinden sich die Führungsprozesse. Auch hier könnten Teilprozesse wie Ziele und Strategien, Organisationsstruktur, Richtlinien, interessierte Parteien, Kontext oder Kennzahlen aufgeführt werden. Im unteren Bereich der Prozesslandschaft werden die Supportprozesse dargestellt. Auch hier sind entsprechende Themenfelder wie Einkauf, Personal oder die Instandhaltung zu definieren.

Sind alle Themenfelder der Führungs- Wertschöpfungs- und Supportprozesse definiert, kann man die dazugehörigen Prozesse auf der zweiten Ebene mit den Kernprozessen verlinken. Somit ist das Geschäftsmodell des Unternehmens abgebildet und die Ausarbeitung/Ergänzung der einzelnen Prozesse kann nun gemeinsam mit den Key-Usern erfolgen.

8. Ausarbeitung der zweiten Prozessebene

Die Prozesslandschaft steht und die Themenfelder sind auf der ersten Ebene definiert. Nun sollten hinter den Themenfelder die Prozesse erarbeitet werden. Zu definieren sind:

• Welche Prozesse müssen definiert werden?
• Wie Stehen diese in einem Input/Output Zusammenhang (Prozesskette)?
• Welche Key-User stehen hinter den einzelnen Prozessen?
• Können bereits Kennzahlen definiert werden?
• Welche Ressourcen werden für die jeweiligen Prozesse benötigt?
• Müssen Schulungen/Unterweisungen durchgeführt werden um den jeweiligen Prozess zu beherrschen?
• Existieren Risiken, die im Vorfeld eliminiert oder zumindest abgeschwächt werden müssen?

Sind die Prozesse definiert, können die einzelnen Key-User zu Prozessworkshops eingeladen werden um die o.g. Fragen abzuarbeiten. Häufig fällt es den Teilnehmern schwer, den Anfang (Input) der einzelnen Prozesse zu bestimmen. In den meisten Fällen fängt dieser mit dem Kunden an. Kundenorientierung in Form von einem Auftragseingang oder einer Angebotsanfrage und hört mit dem Zahlungseingang bzw. der Prüfung der Zahlung des Kunden auf. Zwischen Auftragseingang und Zahlungseingang sind somit die einzelnen Prozesse zu erarbeiten. Das Ergebnis ist eine Prozesskette der Kernprozesse.

Teil 2 verpasst?

Den finden Sie hier: Teil 2: Projekt – Das Dokumentenmanagement in einem Unternehmen

In Kürze geht es weiter…

Einführung eines Dokumentenmanagement – Systems (DMS) in Anlehnung an die DIN EN ISO 9001:2015.

Am Anfang dieses Projektes muss seitens der obersten Leitung ein Projektauftrag erstellt werden. Er ist für die finanziellen Mittel verantwortlich und beauftragt einen Projektleiter.

1. Definition des Projektes „Dokumentenmanagement – System“

Der Projektleiter ist in der Regel der zukünftige Verantwortliche für die Pflege des Dokumentenmanagement. Er sollte damit von der obersten Leitung schriftlich beauftragt werden. In diesem Projektschritt sollte auch das Projektziel klar definiert werden. Das Projektziel sollte motivierend wirken und nicht als „Mittel zum Zweck“ definiert werden, weil z.B. interessierte Parteien darauf bestehen. Ein gutes Projektziel zeigt den unternehmerischen Nutzen auf, wirkt motivierend und ist so definiert, dass es anschaulich im Unternehmen kommuniziert werden kann. Weiterhin sollten Meilensteine definiert werden. Diese können in Form eines Zeitstrahls etc. festgelegt und kommuniziert werden. Neben der Definition des Projektziels und der Meilensteine ist das Projekt zu budgetieren. Das Budget ist dabei von der unternehmerischen Zielstellung und der aktuellen Situation abhängig. Externe Kosten wie z.B. externe Beratungsunternehmen oder Investitionen in Software sind dabei ebenfalls zu berücksichtigen.

2. Ein Projektteam muss festgelegt werden

Das Projektteam sollte von der obersten Leitung beauftragt werden. Wie bereits erwähnt, sollte die Leitung des Projektes dem zukünftigen Qualitätsmanager zugesprochen werden. Gibt es keine geeignete Person, sollten folgende Kompetenzen und Charaktereigenschaften bei der Auswahl berücksichtigt werden:

• Ausbildung und Erfahrung zu den Themen Qualitätsmanagement und bestenfalls Erfahrungen im Projektmanagement;
• Kommunikationsfähigkeit besitzen und einen guten Draht zu den Führungskräften und den Mitarbeitern haben;
• Über Organisationstalent,
• Unternehmerisches und strukturiertes Denken verfügen und
• Ansteckende Begeisterungs- und Motivationsfähigkeit besitzen.

Weiterhin sind die Führungskräfte zu informieren, dass auch sie als Prozessverantwortliche (Key-User) in dem Projekt eingebunden sind. Sie werden in ihrem Dokumentenmanagement auch als Prozessverantwortliche benannt. Die Dokumentenverantwortung sollte dem Qualitätsmanager übertragen werden. Ein reger Austausch zwischen dem Dokumentenverantwortlichen und den Key-Usern ist für ein gelebtes Dokumentenmanagement von enormer Bedeutung. Revisionslücken können beim späteren und eventuell angestrebten Zertifizierungsaudit Korrekturmaßnahmen nach sich ziehen und eine Zertifikatsvergabe gefährden.

3. Projektteam schulen und auf die Aufgaben vorbereiten

Der Projektleiter und die Key-User werden bestenfalls gemeinsam zum Thema Prozess- und Qualitätsmanagement geschult. Hier sollte möglichst nicht die ISO 9001 im Fokus stehen, da das Projektziel vom unternehmerischen Nutzen zu einem Projekt als reine Nachweisdokumentation gegenüber interessierten Parteien kippen könnte. Hier sollte der Sinn und Zweck sowie der persönliche Nutzen für jeden einzelnen Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Für die Schulung selbst, sollte man auf externe Berater zurückgreifen. Diese stehen unbefangen und neutral dem Projektteam gegenüber. Existiert bereits genügend Erfahrung im Projektmanagement, können die Themen natürlich entsprechend reduziert werden.

4. Dokumentenmanagement – Software auswählen

Es gibt kostengünstige Software, die den Aufbau und die Handhabung einer Managementsystemdokumentation auf Microsoft Office Basis unterstützt. Hier sollte man entsprechend auswählen, ob die Anschaffung und der Pflegeaufwand Sinn macht. Für große Unternehmen mit eigener IT ist dies sicherlich vorteilhaft. Wir empfehlen bei kleineren Unternehmen immer ein Dokumentenmanagementsystem auf Basis von Microsoft Word oder Excel, da der Pflegeaufwand erheblich minimiert wird.

5. Planung des Projektes

Die im Punkt 1 gesetzten Meilensteine werden in diesem Schritt terminiert und mit dem verantwortlichen Personenkreis besetzt. Es werden Kommunikationskanäle gegenüber der obersten Leitung bestimmt. Wer berichtet an die oberste Leitung (meist der Projektleiter oder ggf. der Schriftführer) und in welchen Zeiträumen?
Weiterhin sollte die Zusammensetzung des Projektteams beschlossen werden. Ist das Projektteam vollzählig bei jeder Sitzung anwesend oder werden nur die Key-User zu jedem einzelnen Meilenstein eingeladen? Wie sehen die Vertreterregelungen im Tagesgeschäft und bei Abwesenheit während einer Projektsitzung aus? Der Projektplan sollte im Anschluss von der obersten Leitung freigegeben werden.
Ein wichtiger Punkt ist, das Prozessdenken bei den Mitarbeitern zu etablieren. Es soll zumindest ein Grundverständnis geschaffen werden, dass alle Prozesse auf Kundenorientierung ausgelegt sind. Weiterhin ist die Darstellungsform der Prozessbeschreibungen zu definieren.
Hierbei ist es wichtig, wie die gewählte Darstellungsform von den Mitarbeitern aufgenommen und akzeptiert wird. Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen haben im klassischen Sinne bindenden Charakter. Das heißt, dass die beschriebenen Vorgaben eingehalten werden müssen. Speziell innerhalb der Produktion, wo viele qualitätsrelevante Tätigkeiten durchgeführt werden, ist eine Anweisung als exakte und verbindliche Vorgabe zu sehen. Andernfalls ist keine Prozessstabilität und damit auch keine konstante Prozessqualität erreichbar. Für Bereiche, wo Kreativität und Innovation eine große Rolle spielt, sind Prozessbeschreibungen eher ungeeignet. In diesen Bereichen benötigt man teilweise größere Spielräume und das Qualitätsmanagement muss größere Handlungsfreiheiten schaffen. Das geschieht z.B. durch den Ersatz der verbindlichen Vorgabe durch den Ansatz „Best Practice“.

Steht die Art der Prozessdokumentation sind die Prozesse zu bestimmen. Diese werden nach Führungs-, Kern- (Wertschöpfungs-) und Supportprozesse unterteilt und anhand einer Prozesslandschaft (Abschnitt 4.7) des Unternehmens dargestellt. Jeder Prozess erhält seinen Key-User. Die Dokumentenverantwortung sollte hingegen beim Verantwortlichen für das Qualitätsmanagementsystem bleiben.
Im ersten Schritt werden die Kennzahlen, Ressourcen und Risiken noch nicht behandelt. Es geht zunächst um die einzelnen Prozessschritte sowie der Input (Eingabe) und der Output (Ergebnis).

Teil 1 verpasst?

Den finden Sie hier: Teil 1: Projekt – Das Dokumentenmanagement in einem Unternehmen

Der Aufbau nach DIN EN ISO 9001:2015

Die Norm fordert je nach Komplexität der Aufbau- und Ablaufstrukturen ein Dokumentenmanagementsystem (kurz Dokumentation), da bei fehlender Dokumentation kein funktionierendes Managementsystem in einem Unternehmen implementiert werden kann.

Die Gründe für ein Dokumentenmanagementsystem sind:

• Reflexion des Unternehmens
• Schaffung von Referenz, Transparenz und Verbindlichkeiten
• Schaffung von Unterweisungs- und Schulungsgrundlagen
• Schaffung von Verbesserungsgrundlagen
• Wissen konservieren und transferieren
• Beweismittel bei Schuldfragen
• Erbringung von Nachweisen gegenüber interessierten Parteien
• Ein Dokumentenmanagementsystem deckt häufig Lücken und Verständnisdifferenzen innerhalb eines Unternehmens auf. Daher schafft die Einführung einer Dokumententation meist einen großen Wert für das Unternehmen.

Weiterhin unterliegt z.B. die mündliche Absprache immer einer gewissen Streuung. Wie bei dem Prinzip der „stillen Post“ werden mögliche Detailinformationen schlichtweg vergessen. Ist die Absprache jedoch dokumentiert, werden Fehlinterpretationen oder Detailinformationen lückenlos übermittelt.

Ein Nutzen, der im Zusammenhang mit der Dokumentation am häufigsten genannt wird, ist die Transparenz. Dieser Nutzen hat natürlich Vorteile sowie auch Nachteile für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Nachteile sind z.B. aufgrund der Transparenz wird man angreifbar. Es gibt keine Ausreden mehr für Fehler am Arbeitsplatz. Durch eine hohe Transparenz ist jeder Mitarbeiter ersetzbar. Vorteile können jedoch die Motivation fördern. Eine hohe Transparenz schafft Klarheit in der Kommunikation und Ausführung der Tätigkeiten. Somit werden Konflikte ausgeschlossen und die Arbeiten in kürzeren Zeiträumen erledigt.

Ein Dokumentenmanagementsystem dient nebenbei als optimales Schulungsmaterial für neue Mitarbeiter oder als Unterweisungsmaterial für den Mitarbeiterstamm. Ein positiver Nebeneffekt der Schulung nach einer bestehenden Dokumentation (Beispiel einer Arbeitsanweisung) kann bestenfalls auch eine Dokumentenprüfung sein. Ergibt sich aus der Schulungsmaßnahme Differenzen zwischen der Durchführung der Tätigkeit und der Dokumentation, müssen beide entsprechend durchleuchtet und angepasst werden.

Es ist nahezu unmöglich einen Prozess systematisch zu verbessern, ohne ein geeignetes Dokumentenmanagementsystem. Jede Verbesserung bedeutet eine Differenz zu etwas Bestehendem. Der Aspekt der Verbesserung spielt dabei keine Rolle. Die fortlaufende Prozessverbesserung sollte nach dem PDCA-Zyklus erfolgen. Prozessqualität wird durch Beobachtung und Nachahmung sowie der Korrektur der Nachahmung sichergestellt. Das Resultat fließt in die Dokumentation ein. Hier hilft eine detaillierte schriftliche Beschreibung in Form von z.B. Flussdiagrammen als Grundlage für die Aufdeckung von Verbesserungsmöglichkeiten. Weiterhin wird so innerbetriebliches Wissen konserviert. Wird Wissen in Prozessbeschreibungen verankert, kann von prozessorientiertem Wissensmanagement gesprochen werden. Die Methode ist nicht neu. Wissensmanagement findet sich in jeder Form der Dokumentation wie z.B. Verfahrensanweisungen oder Arbeitsanweisungen wieder.

Wie bereits erwähnt, kann eine Dokumentation Fehler von Mitarbeitern ans Tageslicht fördern. Sie kann jedoch auch dazu dienen eine Schuldfreiheit zu schaffen. Ein banales Beispiel ist die Schuldfrage bei internen Fehlern. Hier kann die Schuld z.B. von Mitarbeitern nicht aufgrund von „Nichtwissen“ auf den Vorgesetzten abgewälzt werden. Die Ausführung der Tätigkeit steht schließlich detailliert in einer Arbeitsanweisung. Umgekehrt funktioniert das natürlich genauso. Bei einer klaren Durchführung nach Vorschrift sollten eigentlich Fehler vermieden werden. Ist dies nicht der Fall, sollte der Vorgesetzte den Arbeitsplatz/die Arbeitsweise der Dokumentation angleichen.

Schlussendlich ist die Dokumentation natürlich der erfolgreiche Nachweis eines guten und gelebten Managementsystems auf allen Ebenen der Organisation. Der Nachweis besteht gegenüber den interessierten Parteien und an erster Stelle steht hier natürlich der Kunde. Zertifizierungsgesellschaften nutzen die Managementdokumentation zur Vorbereitung und Durchführung ihrer externen Audits. Für externe interessierte Parteien ist es meist schwierig sich ein Bild von der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements eines Unternehmens zu machen. Sie sind daher auf erläuternde Dokumentation angewiesen.

Viele Unternehmen haben diesbezüglich auch eine abgespeckte Version der Dokumentation um internes Know-how nicht herauszutragen und trotzdem die Wirksamkeit ihres Qualitätsmanagementsystems extern zu kommunizieren. Wie Sie ein Dokumentenmanagement aufbauen können, erfahren Sie in unserem Blogbeitrag.

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